企业的竞争是供应链的竞争

现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。

企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。

因为只有帮助客户实现他们的利益,企业才能在利益链条上找到自己的位置。

每个企业总是处于某个价值链特有的一环。比如,一家生产钢铁的企业,往往需要铁矿石、煤炭等材料的支持,那么,生产铁矿石、煤炭的企业便是钢铁企业所持价值链的上游企业;钢铁生产出来后,往往需要销售到一些以钢材为原料的企业,如汽车制造厂、机械设备制造厂等,那么这些钢材消耗企业便是钢铁企业所处价值链的下游企业。

对于这家钢铁企业来说,无论是其上游企业,还是下游企业,都会对其正常运营与发展产生重要影响。假如矿石、煤炭等原材料在生产中出现问题,那么这家钢铁企业的原料供应就会受到直接的影响;如果钢铁消耗企业出现经营上的困局,那么钢铁企业所生产出来的钢材在销量上就会受到直接的影响。

一般来说,一个企业的稳健发展,需要其所处的供应链进行整体支持。供应链健壮的企业,在发展上无疑会更加稳健;供应链脆弱的企业,在发展中机会面临很大的不确定性。

企业在发展的过程中,应该把供应链的建设放在重要位置,从某种程度上来说,供应链就是企业的“生态链”,企业之间的竞争,实则是供应链的竞争。

一个公司的发展壮大,不可能只有喜欢我们的人,还有“恨”我们的人,因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢,不要“一将功成万骨枯”。

当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时,我们就只有胜利一条路了。

我们应多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”。

团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。

以华为为例,华为在通信领域的纵深发展,从通信设备发展到手机终端和芯片业务,以及企业服务业务,原先单一的供应链就难以适应业务多元化的需求。比如,低利润、低成本的手机业务,以及非典型制造业的芯片业务,就在华为原有的供应链模式下显然不适应,从而使原有供应链模式的整个流程和系统更加复杂与低效。可以说,这是华为当时的供应链中面临的问题,也是任正非认为的一项“短板”。

在对供应链改进的过程中,任正非进行了多方考察与深思熟虑。早在1997年年底,任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间,任正非对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较深入而全面的了解,并决定向IBM学习,再者,IBM在80多年历史中积累的经验与教训,特别是20世纪90年代“死而复生”的经历,也是任正非认为华为这样一家年轻的企业非常需要学习和借鉴的。

据IBM顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比确实存在较大的差距。尽管华为当时已在交换机、接入网、智能网、光网络等产品开发和市场应用领域有了重大突破,具备了较强的实力,但华为那时的订单及交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周准率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20~25天,而国际电信设备制造商的平均水平为10天左右。

这让一向以危机感著称的任正非感到改进供应链的重要性。于是,任正非提出了“管理与国际接轨”的口号,其中,供应链改进是重中之重。可以说,华为重整供应链的目的,就是设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,这为华为成为世界级领先企业打下了良好的基础。

所谓集成供应链,其管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:一是提高客户满意度,二是降低供应链的总成本。所以,集成供应链不仅仅是一种物质的供应链,更是集财务、信息和管理模式于一体的管理优化。正是为此,集成供应链解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。

可以说,集成供应链变革的覆盖范围很广,既包括公司内部的销售、采购、制造、物流与客户服务等多个业务系统,又包括企业外部的客户和供应商。任何一个环节的问题,都会影响到整个集成供应链链条运作绩效的改进。

因此,在优化供应链的过程中,企业应先是完成内部业务流程的优化,然后再向价值链的上游(供应商)和下游(客户)延申,最终打造出一个健壮而有生命力的供应链,从而确保企业在市场经营中的长足进步。

企业总是依赖于某个价值链而生存与发展,这个价值链就是供应链。企业经营好所处的供应链,就是经营好自己的生态环境。

一个企业,不能把赚钱视为最大化,但也不能老是亏钱。有薄薄利润的同时,多余的水留给客户与供应链。这样能保存生存能力,你只要活到最后就一定是最厉害的,因为你每次合作的时候都要跟强手竞争,留着活下来的都是蛟龙。

节约对利润的贪欲,自己留存的利润可以低一些,要多一些让给客户,并善待上游供应商,不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报,不能因为短期的目标而损害长远的目标。

2007年初,美国次级抵押贷款的风险浮出水面,出现大量坏账,直接影响了金融市场稳定,引发次贷危机;2008年9月,以美国雷曼兄弟银行(Lehman Brothers)申请破产和美林证券(Merrill Lynch)被收购为标志,预示着由美国次贷危机引发的金融危机正式爆发,并迅速蔓延全球。

其中,雷曼兄弟银行成立于1850年,曾在2000年被美国《商业周刊》评为“最佳投资银行”,在全球金融市场具有很大的影响力。雷曼兄弟银行的这次破产申请,成为美国史上最大的破产保护事件,雷曼兄弟银行的破产保护债务超过6230亿美元。

美林证券成立于1912年,曾是美国第三大投资银行。美林证券在次贷危机中亏损严重,最后被美国银行(Bank of America)以约440亿美元收购,从而进一步加剧了金融市场格局的变动。

这场金融危机从证券向实体经济蔓延与扩散,并使得世界各国经济增速放缓,失业率激增,甚至有些国家出现严重的经济衰退。据统计,这场金融危机在2011年才基本结束。

这场金融危机对各国经济的负面影响,直接影响了各企业的市场经营。在金融危机面前,一些企业为了压缩开支、节约成本,不惜大幅削减研发、市场营销费用,而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节,削减这些费用,将会给企业的长远发展带来忧患。

比如,过去一些手机生产企业为了眼前的利益,忽视研发和技术创新,甚至将营销也全部外包给渠道经销商。结果,没过多久,曾经红火一时的品牌都一个个都销声匿迹,给人们留下了惨痛的教训。这些案例反过来又证明,对于关系企业核心竞争力的成本支出,任何时候都不能削减,即使在金融危机下,也要咬牙坚持进行持续性的投入;否则,一个企业很快将被技术进步的浪潮淹没,可能等不到产业春天的到来就已经倒下。

如何处理与运营商和供应链的关系?产品运营商是供应商的客户,也是供应商的“衣食父母”。

作为供应商,必须高度关注、深刻理解运营商对产品的新诉求。通常情况下,运营商会关切采购成本和运营维护成本,在采购产品时,不但对产品性能、技术、后续演进提出很高要求,而且对价格也提出了近乎苛刻的诉求,这种诉求在金融危机的环境下会更加突出。

甚至可能会出现“签单可能不赚钱,不签单又怕丢了市场”的窘境。该怎么办呢?

这个时候,企业不要因短期目标而牺牲长期目标,要多一些利益输出,多为客户创造长期价值。当然,保有远见的理念,也的确需要一些勇气。毕竟,作为产品供应商的实体制造企业,现金流的压力也是时刻存在的。

作为领导者,要始终聚焦于供应链和企业自身素质。企业要不断挖掘自身潜力,并经营好供应链,才能保证企业的持续稳健发展。